Nejvýznamnější faktory, které vedou k neúspěchu při strategickém plánování

Zkoušíte strategicky plánovat a nedaří se Vám? Možné důvody nezdaru najdete v publikaci „Strategický Management“ Ing. Oldřicha Kratochvíla, na niž jsem Vám poslal odkaz v lednu.

Na straně 69 popisuje autor nejvýznamnější faktory, které vedou k neúspěchu při implementaci strategie. K jednotlivým bodům přidávám stručně svoje připomínky z praxe:

Jsou to tyto faktory

  • Izolované plánování.
    Tento faktor lze chápat ve více rovinách:
  1. Plán je bez návaznosti na další materiály školy. Škola má ŠVP, roční plán, dlouhodobý plán, apod. a bez ohledu na současnou situaci a aktuální výsledky vznikne nový strategický plán. Pokud při plánování postupujeme „strategicky“, pak vycházíme z analýzy současného stavu a danému problému předejdeme.
  2. Plán není v návaznosti na plány dalších institucí –  např. zřizovatele, MŠMT.
  • Rozpor mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli školy.
    Ve strategickém plánování musí být přímá vazba mezi vizí organizace (dlouhodobým výhledem), strategickými cíli, které vedou k naplnění vize a jednotlivými kroky – akčním plánem, jimiž dosáhneme stanovených strategických cílů. Jinými slovy, platí vztah: když splním akční plán (jednotlivé kroky, krátkodobé cíle), tak dosáhnu naplnění dlouhodobých cílů (priorit) a tím se přiblížím k vizi.
  • Přirozený odpor pedagogického sboru ke změnám.
    Tento faktor popisuje ve svém  materiálu Ing. Kratochvíl na str. 78. Jsou zde vyjmenovány reakce, které vyvolávají změny u zaměstnanců. V průběhu změny prochází zaměstnanci (např. učitelé) těmito fázemi.
  1. Neinformovaný optimismus
  2. Nehybnost a odmítnutí
  3. Hněv
  4. Vyjednávání
  5. Informovaný pesimismus
  6. Zoufalství
  7. Testování
  8. Nadějný realismus
  9. Přijetí
  10. Informovaný optimismus
  11. Dokončení změny
  12. Kontinuální zlepšování

Dále je zde popsáno, jakými způsoby lze odpor ke změně snížit, ale to už bych se dostal do jiného tématu. Osobně jsem se v těchto fázích přesně našel v rámci aktuálních změn (společné vzdělávání, kariérní řád, apod.)

  • Nepřesně, nebo nejasně definované strategické cíle.
    Hodně důležitý faktor, na který je třeba myslet při formulaci cílů. Ostatní musí vědět a rozumět tomu, co po nich chceme. Vyplatí se snaha co nejvíce konkrétně a jasně popsat, čeho chceme dosáhnout, co chceme změnit. Posuďte například rozdíl mezi těmito formulacemi.

Budeme dělat projektovou výuku.

V každém školním roce uděláme 2 celoškolní projekty.

  • Nedostatečná motivace učitelů a provozních pracovníků
    Tomuto se dá předejít aktivním zapojením zaměstnanců do procesu tvorby strategického plánu. Je důležité, aby úkoly a cíle přijali za své a ne jako někým vnucené. Práce na strategických krocích by měla přinést pozitivní výsledky do práce školy.
  • Nedostatečná podpora top managementu.
    Tento faktor vnímám především jako podporu iniciativy učitelů a dalších zaměstnanců. Vytváření podmínek pro realizaci změn souvisejících s realizací strategického plánu.

Poslední dva faktory již nechávám bez komentáře:

  • Malá profesionalita učitelů.
  • Nedostatečná kontrola strategických operací.

Na závěr musím říct, že komunitní forma zpracování strategického plánu, tak jak ji popisuji ve svém E-Booku, se mi vzhledem k výše popsaným faktorům vyplatila. S učiteli jsme připravili plán kroků a krátkodobých cílů a než jsem strategii zkompletoval, byla polovina akcí udělaná. Měl jsem trochu „černé svědomí“, že do nové strategie dávám již „splněný“ plán akcí. 🙂

Pokud tedy strategicky plánujete, nebo se na to chystáte, je dobré znát rizika. Tím, že si je uvědomujeme, jim můžeme včas předejít a usnadnit si implementaci – realizaci tohoto procesu ve škole.

V případě, že Vás téma zaujalo, najdete další podrobnosti ve výše zmíněném materiálu. A pokud máte vlastní zkušenost, budu rád, když se s ní podělíte, třeba formou komentáře k tomuto článku.
František Eliáš

Komentáře

  • Nadpis formuláře

    Text formuláře

  • Kategorie