Zkoušíte strategicky plánovat a nedaří se Vám? Možné důvody nezdaru najdete v publikaci „Strategický Management“ Ing. Oldřicha Kratochvíla, na niž jsem Vám poslal odkaz v lednu.
Na straně 69 popisuje autor nejvýznamnější faktory, které vedou k neúspěchu při implementaci strategie. K jednotlivým bodům přidávám stručně svoje připomínky z praxe:
Jsou to tyto faktory
- Izolované plánování.
Tento faktor lze chápat ve více rovinách:
- Plán je bez návaznosti na další materiály školy. Škola má ŠVP, roční plán, dlouhodobý plán, apod. a bez ohledu na současnou situaci a aktuální výsledky vznikne nový strategický plán. Pokud při plánování postupujeme „strategicky“, pak vycházíme z analýzy současného stavu a danému problému předejdeme.
- Plán není v návaznosti na plány dalších institucí – např. zřizovatele, MŠMT.
- Rozpor mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli školy.
Ve strategickém plánování musí být přímá vazba mezi vizí organizace (dlouhodobým výhledem), strategickými cíli, které vedou k naplnění vize a jednotlivými kroky – akčním plánem, jimiž dosáhneme stanovených strategických cílů. Jinými slovy, platí vztah: když splním akční plán (jednotlivé kroky, krátkodobé cíle), tak dosáhnu naplnění dlouhodobých cílů (priorit) a tím se přiblížím k vizi.
- Přirozený odpor pedagogického sboru ke změnám.
Tento faktor popisuje ve svém materiálu Ing. Kratochvíl na str. 78. Jsou zde vyjmenovány reakce, které vyvolávají změny u zaměstnanců. V průběhu změny prochází zaměstnanci (např. učitelé) těmito fázemi.
- Neinformovaný optimismus
- Nehybnost a odmítnutí
- Hněv
- Vyjednávání
- Informovaný pesimismus
- Zoufalství
- Testování
- Nadějný realismus
- Přijetí
- Informovaný optimismus
- Dokončení změny
- Kontinuální zlepšování
Dále je zde popsáno, jakými způsoby lze odpor ke změně snížit, ale to už bych se dostal do jiného tématu. Osobně jsem se v těchto fázích přesně našel v rámci aktuálních změn (společné vzdělávání, kariérní řád, apod.)
- Nepřesně, nebo nejasně definované strategické cíle.
Hodně důležitý faktor, na který je třeba myslet při formulaci cílů. Ostatní musí vědět a rozumět tomu, co po nich chceme. Vyplatí se snaha co nejvíce konkrétně a jasně popsat, čeho chceme dosáhnout, co chceme změnit. Posuďte například rozdíl mezi těmito formulacemi.
Budeme dělat projektovou výuku.
V každém školním roce uděláme 2 celoškolní projekty.
- Nedostatečná motivace učitelů a provozních pracovníků
Tomuto se dá předejít aktivním zapojením zaměstnanců do procesu tvorby strategického plánu. Je důležité, aby úkoly a cíle přijali za své a ne jako někým vnucené. Práce na strategických krocích by měla přinést pozitivní výsledky do práce školy.
- Nedostatečná podpora top managementu.
Tento faktor vnímám především jako podporu iniciativy učitelů a dalších zaměstnanců. Vytváření podmínek pro realizaci změn souvisejících s realizací strategického plánu.
Poslední dva faktory již nechávám bez komentáře:
- Malá profesionalita učitelů.
- Nedostatečná kontrola strategických operací.
Na závěr musím říct, že komunitní forma zpracování strategického plánu, tak jak ji popisuji ve svém E-Booku, se mi vzhledem k výše popsaným faktorům vyplatila. S učiteli jsme připravili plán kroků a krátkodobých cílů a než jsem strategii zkompletoval, byla polovina akcí udělaná. Měl jsem trochu „černé svědomí“, že do nové strategie dávám již „splněný“ plán akcí. 🙂
Pokud tedy strategicky plánujete, nebo se na to chystáte, je dobré znát rizika. Tím, že si je uvědomujeme, jim můžeme včas předejít a usnadnit si implementaci – realizaci tohoto procesu ve škole.
V případě, že Vás téma zaujalo, najdete další podrobnosti ve výše zmíněném materiálu. A pokud máte vlastní zkušenost, budu rád, když se s ní podělíte, třeba formou komentáře k tomuto článku.
František Eliáš